一、国联人寿合规风控主要动态

（一）国联人寿召开2017年度第二次风险控制委员会扩大会议

2017年7月27日，国联人寿召开了2017年度第二次风险控制委员会扩大会议。集团有关领导、总裁室相关领导及风险控制委员会外部专家委员、总公司各部门及分支机构负责人及总公司风险合规联系人共50余人参加。本次会议，总公司法律合规部、产品精算部、个险业务部开展了系列合规风控专题培训。会议同时还特邀普华永道、公司外部法律顾问江苏宁卿律师事务所分别进行“公司风险偏好体系宣导”和“保险合同纠纷实务”专题讲座。会上，丁武斌董事长就公司如何贯彻全国金融会议精神和监管部门系列文件，发表重要讲话，要求以风控为中心，切实贯彻落实监管精神，正确认识当前保险业监管发展形势，严抓监管政策的贯彻落实，树立主动、专业、精准风控的意识，提升风险识别和应对能力，有效推进公司各项风险防控工作，持续推动公司健康稳健发展。

（二）总公司开展构统计和数据真实性检查督导工作

为深入督导机构统计和数据真实性自查工作，确保自查问题查深查实查透，推动机构做好问责整改，根据总公司领导要求，总公司于7月初召开了监管检查督导会，要求江苏分公司、无锡分公司就前期相关工作进行布置并进行自查工作进行汇报，便于总公司各部门了解两机构自查进展以及相关准备工作，就出现的问题进行充分沟通，并于会上决定成立合规风控督导小组，于2017年7月17日-31日期间抽查部分分支机构，总公司各部门分组进驻现场，进行督导检查。

（三）江苏分公司召开全省后援部门专项工作会议

江苏分公司于7月份召开全省后援部门专项工作会议。全省各部门、各级分支机构负责人及风险合规联系人参加本次会议。法律合规部就2017年上半年合规风控工作进行报告，主要包括合规风控组织建设、反洗钱工作情况、防范和处置非法集资工作机制、保险欺诈风险管控工作机制、商务合同审核审批及相关合规审核、风控建设、合规文化建设等内容。并就近期组织开展的多项自查、风险排查、监管检查等重点总结报告，尤其是8月份即将迎接江苏保监局现场监管检查，结合目前自查整改情况，进一步提出自查整改要求。江苏分公司各部门、各条线按照分工表，依照规定时间逐步推进，基本做到了机构督导检查全覆盖。个险部、银保部、团险部全省巡检，督导、检查各机构自查整改情况，并明确提出要求和时间进度，将最终检查结果和整改情况汇报至江苏分公司法律合规部，进而汇报至总公司法律合规部。江苏分公司将认真组织、积极准备、全力配合江苏保监局现场监管检查，通过外部监管和内部自查，发现问题及时整改，排除风险隐患，推动公司稳健、可持续发展！

（四）无锡分公司对下辖机构开展现场排查

无锡分公司为落实下辖机构各项合规自查工作的开展情况，组织检查工作小组于7月10日至7月20日，抽取了南通分公司、江阴支公司、锡山区营销服务部作为现场检查机构。检查工作小组就近期重点监管事项，尤其是8月份的保监局现场检查内容，对抽查机构进行了全面排查，并对整改不到位地方做出了指导，限期整改到位。

二、锡山营服业务品质控制分析报告

2017年1月18日，国联人寿保险股份有限公司无锡分公司锡山区营销服务部正式成立，这标志着无锡分公司从“一体两翼”向“四平八稳”发展架构的过渡，迈出了坚实的一步。锡山区营销服务部的成立不仅秉承了无锡分公司提出的“承诺于心，践爱于行”的服务理念，也是为国联人寿确立在无锡本地的品牌形象，支持地方经济发展，更好的为客户服务的具体体现。

自锡山区营销服务部成立以来，为实现客户服务与业务发展的良性发展，一直将客户服务意识作为经营的基本理念，以“客户满意度”、“社会美誉度”作为工作评价重要标准，把客户服务摆到工作的重要位置。截止到2017年6月底，锡山区营销服务部的业务标保突破1000万，达成1008万，成为国联人寿第二家千万机构，完成全年必达指标的183.27%，挑战指标的152.72%，提前10个月完成全年业务指标。

锡山区营销服务部不仅狠抓业务指标，更是严抓业务质量。到目前为止，锡山团队的平均继续率高达96.4%，实现了业务的质量并举。由此可见，锡山区营销服务部以科学管理、团队发展、专业服务、合规风控相结合，确保了锡山业务实现有效益且可持续的增长。

（一）科学管理促发展

锡山区的地理位置和经济发展较好，其所辖县、区人口集中，交通发达，寿险市场也已初具规模，潜在的市场有待开发和挖掘。锡山团队在进入锡山区市场后，结合自身特点，从以下几方面着手，发挥自身优势，深入开拓市场。

1、在保持核心队伍稳定的同时，加大增员力度，抓好营销队伍建设。增员是营销队伍建设最重要的工作，是寿险公司生存发展的命脉。为此，锡山区营销服务部充分利用新机构的发展空间和政策优势，运用公司产品、基本法的市场优势以及国联人寿企业文化优势，在竞争激烈的寿险市场中，吸引更多的高素质人才。在增员过程中要把好增员的质量，提高队伍素质。特别要抓好队伍的层级、架构搭建，培养营销骨干力量。帮助营销员树立良好的寿险理念和职业道德，形成对公司的认同感和归属感，保证队伍快速增长。上半年已实现人力新增145人（尤其开门红期间，业务人力同步发展），新增人力贡献标保110万，由此可见，人力的增长必然带来业务的新增长。

2、充分运用制度化管理，筛选、保留素质高、能力强的营销人员。仅吸收高素质人才，在激烈的市场竞争中，成本太高，且标准不一。锡山区营销服务部一方面大量增员，一方面利用制度筛选高素质人才，不仅沿用总公司、无锡分公司的基本法等相关制度，更根据自身的管理需求推出了基本法升级版、职场公约、营销员出勤管理制度、主管出勤管理制度，对营销人员做好追踪、管理工作，做到奖罚并举，在新入职的营销人员中量中取质、大浪淘沙。适宜的制度使得锡山区营销服务部拥有良好、健康的团队架构，锡山现有的营销团队平均年龄37岁，就年龄架构而言，营销团队成熟且富有竞争力。

3、建设团队文化，完善会议经营。锡山区营销服务部围绕“感恩、晋升、荣誉、创富、和谐、快乐”这12个字开展团队文化建设工作。以晋升为核心，营造感恩、和谐、快乐的工作氛围，致力于打造一支高绩效、高产能、团结友爱的团队。

做好会议经营，每周一、三、四、五召开早会，周二召开新人岗前班培训，利用二季度人力发展季，营业部组织制度学习月、学习周，针对基本法、聘才等制度做加法乘法的学习与路演，在团队中形成“人人学法、人人懂法”，抓住营销员感兴趣的内容，将规章、制度反复教学，温故而知新，营造良好的学习氛围；在会议上也会分享团队晋升人员的收入标杆分析以及CMF、高峰会、主管表彰的标杆人物分享，在团队形成晋升的文化氛围，互相学习、互相进步。

（二）团队发展铸根基

对于个险业务来说，人力的增长才能保证业务的增长，高素质的人力增长才能为业务增长提供加速器。锡山区营销服务部是以无锡分公司营业本部先锋部为雏形，经过一年半时间的发展，外勤团队逐渐成熟，到目前为止，内勤管理人员共4人，外勤在册人力达283人，2017年上半年人力新增同比2016年稳步增长，同期增长了137.7%，二季度在人力大会战中实现新增96人，半年度整体增员覆盖率较一季度的20%上升到39%，其中二季度主管增员率超过100%。

上半年，锡山团队万元人力占活动人力的比例达66.7%，尤其在1月份，万元人力占活动人力比例高达86%，共有8人连续6月达成万元人力指标。

在高峰会上不封顶的双佣制度优势激励下，已有17位伙伴成功入围国联人寿2017年高峰会，完成标保602.5万，贡献度达60%。6位伙伴率先入围2018年高峰会，标保达5万元以上的高峰会可追踪人员达31人，预计到年底，高峰会达成人数将超过30人。常青藤上半年月均万元人力数38人，月均活动人力57人，万元人力占比66%。

（三）专业服务建口碑

锡山区营销服务部虽然是一家新设机构，但努力发挥自身特长，一直以客户需求为导向，提高销售效率，大力推动销售创新，为客户提供最专业化的服务。客户经营就是不断挖掘客户的潜在需求，不管做增员还是做业务，都离不开经营，客户满意度是核心。

优质、专业的服务需要营销人员对客户有深刻的了解，才能提供符合客户需求的产品及服务，尊重客户、满足客户，通过运营集中、服务前置，提供规范、专业的全程服务，获得客户的信赖与忠诚，逐步建立国联人寿良好的口碑。

锡山区营销服务部不仅要求所有内、外勤员工深刻领会服务客户的重要性，更要求营销人员形成良好的服务态度和意识，变被动服务为主动服务；对自己承担的工作充满责任意识，提高自身专业水平，对客户负责，对公司负责；专注细节，细节决定成败，注重每一个环节；最重要的是及时聆听客户反馈意见，了解客户对服务的满意程度，并及时改正不足。

（四）合规风控创价值

锡山区营销服务部主动全面推行合规经营，将管理规范、销售规范相结合，努力降低操作风险、合规风险、市场风险和信用风险，向营销人员积极宣传“展业越规范，支持越有力，业绩更优异”的展业思维，提前预防销售流程中的每一个细微的风险因素。

通过岗前班、入职班、星秀营等培训，及时普及合规制度，不定期开展自查自纠工作，向营销人员普及保险责任、产品收益、责任免除、公司经营等情况，只有详细了解公司及产品内容、特点，才能严禁销售误导。

销售是客户首次感受到公司服务也是与客户接触最多的环节，营销人员规范销售行为、服务到位，是客户选择国联人寿的理由。在产品管理、信息披露，特别是销售宣传、客户回访、续期服务、投诉处理等方面要做出积极反应，及时处理。这些环节不仅都关系着市场的引领、销售的畅通，也都关系着公司的风险控制和转移。在销售保险产品时，不唯利是图，而应该“因材施教”的引导客户，以满足客户需求为首要目标，发挥保险的保障功能；不诋毁同业人员，不利用变相的降费、返佣等方式争取客户，营造公平、公正的营销氛围，才能最大限度的取得公司、客户和营销员之间的最大共赢。

在将来的工作中，锡山区营销服务部将紧紧围绕国联人寿企业愿景的实现，以人才和队伍为机构发展的核心要素，以机构建设为第一抓手，充分挖掘客户所需，持续对接锡山区的地方经济和社会发展要求，发挥保险的保障功能，不断提升锡山区营销服务部的专业服务能力及风险管控能力，实现机构的稳健、合规、可持续发展。

绩优业务员案例分析

业务之星——张雪娟 姓名：张雪娟 职级：业务主任 人生格言：理想是人生的太阳 业务亮点：2016年完成保费531692元，成为2016锡山团队年度保费王；2017年完成保费1263324元，荣膺2017锡山开门红保费王。 展业经验分享：善做客户经营，筛选客户质量，充分了解产品特点，对客户主动服务、经常拜访，充分挖掘优质客户的潜在需要，合规经营，杜绝销售误导。

增员之星——曾海峰 姓名：曾海峰 职级：业务主任 人生格言：寿险事业，有你有我有他；营销职涯，为己为人为司 增员亮点：直接增员11人。2016年直接育成一个小组，2017年二季度直接育成一个小组，同时引进一位SAS，一位AS。 展业经验分享：曾海峰经理为人热心、真诚，经常助人为乐，乐于结交新的朋友。为公司，全力增员，乐于与其他团队交流增员经验，每天都会坚持工作12小时。

质量之星——蔡中翠 姓名：蔡中翠 职级：销售主任 人生格言：凤凰涅槃，浴火重生 增员亮点：蔡中翠经理从入司起，一直走精英销售路线，2015年、2016年分别获得无锡本部、锡山营业部十大精英、销售能手荣誉称号；2017年总公司高峰会会员。入司23个月以来月月开单，无挂零。继续率达到100%，保单质量高，客户满意度百分百。 展业经验分享：目标客户明确，坚持“做保险先做人”的工作理念，业务多为家庭型保险。专注细节，对客户有深刻的了解，尊重客户、满足客户，提供规范、专业的全程服务，获得客户的信赖与忠诚，逐步建立国联人寿良好的口碑。

三、丁武斌董事长在2017年度第二次风险控制委员会扩大会议上的讲话

各位同事：

下午好！

今年以来，由于内外部复杂因素的影响，金融行业整体进入“强监管、严控风险”阶段。2017年7月14日至15日，全国金融工作会议在北京召开，习近平总书记出席会议并发表重要讲话。上半年，中国保监会根据中央精神，就保险业监管和改革发展作出重大部署，颁布“1+4”系列文件，同时陆续出台贯彻“1+4”文件具体措施。今天，我们召集公司主要骨干干部，召开2017年度第二次风险控制委员会扩大会议，一方面是认真贯彻落实中央和监管部门精神；另一方面，更是要研讨新监管政策环境下，公司应如何应对、生存和发展。以下，我谈几点看法。

（一）以风控为中心，切实贯彻落实监管精神

2017年5月12日，保监会副主席陈文辉在保险业学习贯彻习近平总书记关于金融工作重要讲话精神专题培训班上的讲话中，指出：“保险是吸收风险、管理和控制风险的行业，必须有效履行风险承担职能，不能让本是风险管理行业成为风险之源”，“当前阶段，保险行业面临着流动性、资金运用，战略、新型保险业务、外部传递性、群体性事件、底数不清、资本不实、声誉等九个方面的风险”，“保险业乱象主要表现为公司治理失效、资本不实、违规激进投资、产品不当创新、销售误导、理赔难、违规套取费用、数据信息造假等八个方面”。在当前形势下，公司加强风控工作，建立以风控为中心的经营文化，一方面是国联人寿作为国有企业服务国家大局的责任和担当；另一方面是公司本身明确战略定位、确定发展思路、提升风险管理能力，确保公司健康稳健发展的核心需要。

公司管理层、各部门以及各分支机构要认真学习全国金融会议精神，坚决贯彻落实监管部门系列文件：一是要切实提高对风控重要性的认识，要从国家大局、行业发展、职业道德角度认识风控的价值，各级机构一把手是所在机构风险控制第一责任人，要有底线思维，要切实履行从严带队的责任，在处理各类项目时，都要优先考虑风险因素；二是要对照监管部门系列文件，做好风险日常排查工作，特别是做好所谓“九大风险”和“八大乱象”的排查工作，防微杜渐；三是要从机制上、流程上，确定风控为公司运营管理的中心。年初，公司聘请普华永道为公司做全面风险管理的专业咨询，今天普华永道对公司风险偏好体系进行全面宣导，下阶段，公司各部门、各机构要严格按照公司风险偏好体系做好传导和贯彻工作，保证风险偏好机制成为公司经营管理“指挥棒”和“监测仪”。

（二）以理顺流程为当前工作重点，管理提升效益

“回归本源，回归保障”是本次监管部门风险管控总基调，也将是未来保险行业的正道和发展趋势。众所周知，保险利润来源有所谓三差“死差、费差、利差”，就当前大环境而言，费差益对我公司现实功用不言而喻。

从筹备期算起，公司已经正式运营三年多时间。从成绩上看，公司基本建立了满足监管要求、符合公司现状的组织体系、运营流程、内控制度、风控机制等。但不可否认，公司运营流程还存在“散、乱、慢”等情形，战略定位、决策效率、授权体系、组织结构、沟通效率、考核机制等需要随着发展进一步完善等。公司运营流程务必高效流畅，如果出现“肠梗堵”，将会给公司稳健健康发展带来致命伤，如不及时改善解决，实现精细化管理，公司打平盈利等战略目标实现，必将遥遥无期，最后结果只能是股东失望、员工抱怨、客户离去。

运营流程上存在的问题，原因很多，但从根源上看，还是公司部分管理者责任心、专业度和管理能力问题。希望各级管理者都各自反思。年初，公司聘请了美世咨询机构对我公司人事组织体系进行诊断，刚才法律合规部也就2017年版岗位操作风险手册编写启动工作进行布置，个险业务部对营销员行为管理机制进行报告，希望各部门、各机构都要认真贯彻。更为重要的是，希望各级管理者，少一些本位主义，多一些命运共同体，少一些责任推脱，多一些职业使命感，上下同欲，分项推进、逐步解决，共同提升经营管理水平。

（三）以增强客户粘性为方向，努力提升客户获得感

企业的核心竞争力，体现在获取客户能力，更表现在长期占有客户能力。如果只是短期获取客户，但是客户体验度差，迅速脱落，对公司而言，前期获取客户所投入的资源，是巨大的沉没成本。公司开业第一年，我们公司也做了一些高现价业务，但这些客户短期利益导向明显，稳定性差，脱落率高。当然，我们当时是否有考虑通过其他的方式留下这些客户，也是值得我们反思的。要提高客户粘性，需要重视如下工作：

一是不断提高公司品牌和美誉度，谨防声誉风险。客户购买寿险产品，第一需求点是安全感，如果一家寿险公司负面新闻频发，公众口碑低下，客户是不可能将未来寄托于这家公司的，公司品牌宣传部门一定要对声誉风险保持足够敏感度，切实做好声誉风险管控工作。

二是多发展长期业务，包括长期期交、长期趸交，从利益机制上长期锁定客户。

三是不断提升客户的获得感，公司举办各类客户服务活动，目的不要本末倒置，功利心过强，首要目的应是服务好现有客户，让现有客户有收获感、受重视感，在此基础上，才是考虑获取新客户资源。

四是高度重视新单业务品质，保持续期率稳定。下阶段，公司业务品质指标特别是继续率指标，应成为各级业务管理部门、各机构重要考核指标，并逐步提升考核权重，同时继续率指标应成为各机构负责人延期支付薪资的重要考核点。各业务部门、各机构一定要做好业务队伍的管控，防范套利、套取聘财、互保件等各类损害公司利益现象的发生。

五是要切实开发销售符合百姓需要的产品，集团华总裁多次强调，“惠及民生”是国联人寿安生立命之本，相关部门要做好市场调研工作，在符合监管要求和公司整体战略的前提下，公司产品研发要多注入创新因素，公司产品要尽可能为客户带来实实在在的利益和好处。

（四）以价值业务为导向，提升公司资产负债匹配能力

“回归本源、回归保障，”在新形势下，公司业务发展，是规模导向还是价值导向，答案不言而喻。价值业务实现途径和方法，我认为，结合公司发展现状，战略上应抓住“均衡”二字，战术上应着力提升资产匹配能力。

所谓“均衡”，是针对寿险机构经营特征而言。寿险机构是一个复杂的、相互之间彼此作用的经营主体，需要在各系统、各方面保持均衡，方能稳健发展并产生经济收益。公司要在产品形态均衡、业务渠道均衡、创新和传统均衡、短期投入和长期盈利的均衡等各方面做好战略部署。在产品形态上，要以年金保险和养老保险业务为主；在产品结构上，既要有价值和利润，又要有利于业务销售；在渠道定位上，个险以长期业务为基础，银保以长期趸交、期交为主，团险追求利润，互联网业务应注重新模式创新和探索；在业务规模上，公司不刻意追求业务规模，但是如果投资端有适合标的，公司完全可以阶段性发展规模业务。

资产负债管理是保险经营和风险防控的重要内容，也是保险公司的基本职责和份内之事。公司要高度重视资产负债能力的提升，以为公司高效决策提供科学依据。当前，公司产品精算部负责牵头，资产管理部、风险管理部配合，借助外部咨询机构，共同作好资产负债管理基础性工作，逐步提升公司资产负债匹配管理能力，促使资产负债匹配成为公司各项业务科学决策重要工具和实现价值业务战略导向的重要手段。

（五）以技术创新为公司发展驱动力，确定差异化竞争优势

近些年来，以“互联网+”为代表的新科技层出不穷，大数据、云计算、物联网等新技术将对金融保险领域产生重大且深远的影响。面对新科技浪潮，对我公司而言，是机遇也是挑战，但是整体而言，如果规划得当，运筹周全，机遇大于挑战。公司必须抓住这样机会，以技术创新为公司发展驱动力，进而确定差异化竞争优势，努力实现弯道超车。

1、公司将大胆进行组织创新。新科技时代，远程管理相对便捷，公司在组织体系设计上，将收紧管理链条。下阶段，公司在机构建设上，将采取“资产轻型化、结构轻型化”的策略，在江苏省外，省分公司组织体系将进行探索，摒弃层层设机构的方式，实施扁平化管理，省分公司直接下设四级销售机构。反对基层机构营销网点无序扩张，杜绝铺张浪费，坚持适用性原则，要求职场布置人性化。

2、公司经营管理、客户服务、风险控制等工作流程中积极运用新科技，包括远程办公、大数据分析等。健康保险部要大胆创新，在医疗产业链、养老产业链等进行有效探索，前期公司与无锡八院关于直赔模式合作就是很好的创新范例。

3、公司销售管理要大量运用新科技技术，包括移动展业、视频会议、微信培训、大数据分析等，借以提升管理效率，减低经营成本。各基层机构使用现代技术进行营销管理，成效明显的，公司将给予必要的奖励。

（六）以投产比模式确定项目实施，科学决策、适时追踪

降本增效是国联集团对每家子企业考核的重要指标之一。开业前两年，为培育市场，支持基层机构拓展业务，公司在诸如个险聘才、银保费用、职场租赁、产品研发、信息系统等方面的资源投入政策相对宽松。但不可否认，宽松政策，也导致有些部门、有些机构养成大手大脚习惯，不注意分析投产比。科学决策、实时追踪，实现精细化管理，刻不容缓。

一是要加强决策能力。公司战略企划部要加强对行业发展趋势分析，加强对竞争对手、产品定位、客户获取等调查研究，提升公司战略规划、重大项目决策的研判能力，同时要协同各部门、各机构做好各类子项目调研、研判工作，为公司董事会、管理层做好参谋决策，提高公司整体决策的科学性、有效性，防止走错路、走弯路。

二是要做好经营项目立项、追踪工作。公司战略企划部、财务部等部门负责做好经营项目立项和追踪工作。重大经营项目立项，要有明晰的调研报告和投产比分析。项目立项后，战略企划部要负责实时跟踪项目进展，财务部门负责实时跟踪项目投产比状况。

三是要做好项目决策和执行偏差的风控评估和责任追究工作。对于决策判断失误、执行不力并造成损失的相关部门、机构和责任人，公司风险管理部和审计监察部要及时介入，做好项目风险评估和责任追究工作，对于玩忽职守或者重大过失的，要严格按照相关规定从严从重处理。当然，公司对于一些行业创新性项目，应该具有包容的格局，鼓励创新发展。

各位同事，习近平总书记指出：“金融是国家重要的核心，金融安全是国家安全的重要组成部分，金融制度是经济社会发展中重要的基础性制度”。公司各级管理者，应认真学习全国金融工作会议精神，坚决贯彻监管政策要求，清醒意识到公司存在的各类问题，坚持突出问题导向的工作思路，见之于未萌，识之于未发，精准破题，直击要害，切实提升公司经营管理和风险防控工作，积极作好下半年各项工作，圆满完成集团、董事会下达的各项任务，为党的十九大的胜利召开献礼。