新常态下，金融监管以风险监管为重心，中国保监会搭建了风险导向的“偿二代”分类监管体系，监管规则覆盖保险公司的固有风险和控制风险，对量化风险及难以量化风险统筹监控，评估范围包括总公司及各分支机构，合规风险作为操作风险的重要组成部分被纳入到“偿二代”监管体系中。人员风险作为操作风险中最易发生也最难把控的部分，其管理能力的提升对整个操作风险管控的效益最大。本文将结合国联人寿的合规管理实践，在以风险为导向的偿付能力监管体系下，从合规管理的视角探析如何优化寿险公司人员的操作风险管理，以提升操作风险防控能力。

一、新形势下寿险公司人员操作风险管理是合规管理的核心

2014年国务院正式发布《关于加快发展现代保险服务业的若干意见》，保险行业迎来发展的“黄金二十年”，保险监管改革也随之不断深化。随着偿二代正式实施和《保险公司合规管理办法》（以下简称“合规办法”）发布，合规管理迎来全新机遇和重大挑战，合规部门如何定位，合规管理应以哪些工具为抓手展开，业内都在进行尝试和探索。

（一）合规管理部门应与风险管理部门互为补充。在“偿一代”监管规则体系下，各家保险公司基本都将合规管理作为主要的内控及风险管理工具，各类风险管理职能基本由合规部门牵头履行。随着“偿二代”正式实施，险企大多依据监管要求设立独立风险管理部门牵头履行偿付能力风险管理的各项职能，合规部门在部分公司有被边缘化的趋势，合规管理工作有被侠义化的错误倾向。偿付能力风险管理作为保险业的新生事物，虽然风头正盛，但具体如何介入保险公司管理流程尚处于“摸着石头过河”的探索阶段。合规管理工作经过多年发展，已经具备了成熟的管理模式，渗入保险公司的各项管理流程。因而在“偿二代”下，合规部门应向风管部门输出提炼出的管理经验，合规管理与风险管控应当在功能上相互强化、实现信息交互、共享内部运作流程与机制，以此实现全面的偿付能力风险管理并促进合规管理工作更加有效益的开展。

（二）合规管理应作为操作风险管理的重要部分。按照新《巴塞尔资本协议》的标准，中国保监会将保险公司的操作风险定义为“由于不完善的内部操作流程、人员、系统或外部事件而导致直接或间接损失的风险，包括法律及监管合规风险”。合规风险作为操作风险的重要组成部分，在“偿二代”监管体系下更为明确。风险综合评级（分类监管）将合规风险纳入到操作风险体系中，保险机构受到各类行政处罚、合规建设存在不良情况都将扣除相应合规风险分值，合规风险作为单独的扣分项目最多扣除操作风险管理分数的1/9。合规管理质量将影响保险公司分类监管等级，与公司资本金要求直接挂钩，并可能触发一系列监管措施。因而，合规部门应从操作风险管理层面开展各项工作，推进人员、流程、系统的合规管理，真正体现和实现“合规创造价值”。

（三）合规管理应以人员管理为核心。新《巴塞尔资本协议》将操作风险分为以下七类：内部欺诈风险，外部欺诈风险，就业政策和工作场所安全性风险，客户、产品及业务活动类风险，实体资产损坏风险，业务中断和系统错误风险，执行、交割及流程管理风险。在这七类操作风险类型中，有六类与内部人员相关，是由于内部人员的疏忽、过失或是主观故意而引发的。根据保监会对操作风险的分类，内部流程、系统及外部事件实际上也都与人员相关。分析巴林银行倒闭、2008年法国兴业银行巨亏49亿欧元这两大金融机构操作风险管理里程碑性事件，交易员违规操作及审核人员疏忽都是造成事件发生的主要原因。针对操作风险较强人为性的特征，以及与人员因素有关风险发生频率及损失金额，对操作风险的合规管理应将人员管理作为核心工作。

二、当前寿险公司人员操作风险管理的缺陷

虽然人员操作风险管理应当成为操作风险管理的核心工作，但实际上国内寿险公司对人员操作风险的管理能力还亟待提高，主要存在以下几个方面的缺陷：

（一）分头管理，未形成管理合力。寿险公司的人员管理，目前还存在着分头管理的弊端，并未形成管理合力。由于长期以来业务体系建设由职能部门各自开展，导致基层机构目标分散，专业化管理工作无法聚合；另一方面，管理层缺乏对人员管理高效、集成的管理工具，造成工作协调不够顺畅，纵向管控深度不够。保险公司对内勤员工的劳动关系、考核评价等管理主要集中在人力资源部门；对外勤营销员劳动关系、培训考核等管理多落实在个险、银保、团险等渠道管理部门；而合规部门对人员的管理多集中于流程审核及合规培训，而且多停留在总公司及内勤员工层面，未有效向分支机构和营销人员进行拓展。

（二）定性管理，未向定量管理拓展。基于操作风险本身难以计量的特性，目前业内操作风险评估主要以定性方式为主，主观性较强，风险与控制自我评估（RCSA）、损失事件库（LDC）、关键指标库（KRI）这三大管理工具运用不足，与国际上应用统计模型、金融工程工具对风险进行识别、度量、监测相比也比较落后。尤其是对开业时间较短的公司而言，运用定量管理工具难以收集必要量级的历史数据，损失金额及发生频率的容忍度设定多对标同业或者通过管理层分析讨论确定，风险偏好传导限额分解以及定量分析模型建立的科学合理性有待进一步检验。另外，由于风险管理信息系统建设处于起步阶段，普遍缺乏有效的操作风险管理信息系统和技术支持平台，无法适应大量风险信息处理的要求，也不能做出及时预警和后续跟进管理。

（三）被动管理，未有效进行主动管理。为进一步强化分支机构的合规管理职责，《合规办法》明确了“三道防线”的管理框架，要求保险公司建立覆盖各级分支机构的组织架构，确保三道防线各司其职、协调配合，有效参与合规管理。但实际上目前这三道防线之间尚缺乏有效的信息交互，尤其是分支机构合规管理有待进一步加强，业务一线与合规部门还之间存在脱节情况。随着SARMRA评估正式运行，为了提升评估分数以免增加控制风险最低资本，业内公司基本能够建立偿付能力应急预案，但对于人员操作风险这一细分领域的风控管控，很多公司未能制定先期的风险评估策略和应急预案，始终处于被动的地位，存在着出现问题、解决问题这种被问题牵着走的误区，积极主动出击不够、对一线风险管控不足。

三、寿险公司人员操作风险管理优化

针对人员操作风险管理存在的缺陷，结合国联人寿的合规管理工作实际，笔者对优化寿险公司人员操作风险管理的创新工作方法有以下几个方面的思考：

（一）以岗位为中心建立操作风险控制规范

《保险公司合规管理指引》规定“保险公司应当制订员工和营销员行为准则、岗位合规手册等文件”，因而各保险机构大多根据规定制定本公司的岗位合规手册，作为员工执业行为的一般性指引和要求。《合规办法》对该条款进行了修订，将表述调整为“保险公司应当制定工作岗位的业务操作程序和规范”。“偿二代”下，操作风险管理加权后的评分权重占风险综合评级（分类监管）的25%、占难以量化风险的50%，单纯建立在合规风险管控基础上的岗位合规手册已不能满足操作风险管理的内外部需求，有必要以岗位为中心建立操作风险控制规范。建立岗位操作风险控制规范一方面能够满足监管要求，另一方面合规部门牵头，能够科学识别、计量、评估各岗位操作风险点，为公司各部门和具体岗位提供进行操作风险的防范、培训、处理等日常管理工具，有效形成人员操作风险管理合力。

国联人寿将原《岗位合规手册》升级为《岗位操作风险控制手册》，建立了以岗位为中心的员工操作风险控制规范。新版《岗位操作风险控制手册》以公司确定的岗位及其职责为中心进行编写，以操作风险为导向，以管理流程为纽带，以内控为手段，以文化为支撑，每个岗位操作风险控制都包括以下几个方面的内容：岗位基本信息、内外部工作交互关系、工作职责、主要监管依据、主要公司规章依据、主要工具、需要定期上报监管部门和董事会目录清单、工作方式、主要风险点、作业流程图等。岗位操作风险管控，是公司实现公司操作风险可控的基本前提。编写及使用岗位操作风险控制手册，可以使员工明确岗位工作职责，明晰管理权限和责任，对合规操作风险点及有关规范依据和工作流程有直观、明确了解，解决原有制度间的交叉、重复和冲突，弥补制度缺陷和管理缺失，促进整体合规管理效能不断提高。《岗位操作风险控制手册》编制完成后，后续推进其真正发挥作用也很重要，国联人寿拟通过多种方式进行宣导：一是编制完成后通过公司内网合规风控专栏、共享盘、微信群等进行发布；二是要求各部门以召开各类培训会议的方式进行专题培训；三是组织开展岗位操作风险知识竞赛及征文活动，进行普及宣传。

（二）强化对保险销售人员的合规管控

根据上市保险公司2016年年报显示，各保险公司旗下代理人出现了近年来少见的增长，中国人寿、中国平安、太保寿险、新华保险、人保寿险、太平人寿6家公司共增加超过100万名保险代理人。在保监会人身保险新规实施后，可以预见一些过去更加注重银保业务规模的公司，也会逐步转向个险渠道建设，声势浩大的增员战将对保险公司外勤管理能力提出重大考验。国联人寿在借鉴业内普遍采用的基本法管理等方式外，建立了保险销售人员执业行为档案，合规部门对营销员管理由定性管理向定量管理拓展。

1、建立营销员访谈机制。合规专员及机构风险合规联系人每周选取一名营销人员进行面访，主要询问以下方面的问题：入司前从事职业情况；是否有兼职，兼职的具体情况；是否了解基本法、业务品质管理办法、培训管理办法、产品说明会管理办法等公司规章制度；是否参加过业务品质、合规风控方面的培训，培训效果如何；是否存在帮助客户代填投保材料等行为，异常指标的原因分析及改进措施计划；对业务员合规展业行为规范有何意见或建议等。面访结果定期向省级分公司、总公司汇总，对操作风险进行相应的识别和分析。

2、定期进行关键指标监测。对营销员展业行为的管理，除了通过面见访谈这种偏感性的方式，还有必要通过建设、优化风险管理信息系统，实现重点风险的动态监测、预警、评估、应对控制，加强前端风险管控力度。监测一方面密切关注营销员个体的投诉率、业务异动率、回执回销率、回访成功率等各项关键指标，对个人指标进行横向及纵向比较分析；另一方面也应关注营销员离职率、学历水平、保费继续率、客户信息真实性、回访成功率、退（撤）保率等公司整体指标。对营销员的关键指标监测，作为操作风险KRI管理的一部分，可以纳入“偿二代”下风险偏好体系关键风险指标与限额监测中一并进行。

（三）优化合规问责与考核机制

没有问责的管理很容易沦为“纸老虎”；而唯业绩论的薪酬及激励机制很有可能加重被考核人员的赌徒心理，容易导致员工为了提高业绩、获取提拔铤而走险，增加操作风险发生几率。优化人员操作风险管理，有必要建立有效的合规考核和问责制度，将风险管理制度健全性和遵循有效性作为考核的重要指标，对有关部门及人员的合规职责履行情况进行考核和评价，并追究违法违规事件责任人员的责任，以提升合规工作的执行效力、增强各级管理人员的风险意识和责任。

国联人寿已开始探索合规考核评价指标，并将风控考核与合规考核相结合，公司高管合规风控考核评价方案经董事会审议后发布实施，其他合规风控被考评人的考核评价方案经管理层审批通过后发布实施。2016年合规风控考核权重占绩效总额的5%，并已经兑现。《合规办法》发布后，国联人寿进一步完善合规风控考核与评估，提升考核导向作用，通过合规风控考核强化合规风控各项制度与流程的执行力度。在具体做法上，一是会同人力资源部进一步完善考核指标及评价方法，探索将偿付能力报告编制、偿付能力风险管理能力监管评估结果、月度风险指标完成情况等纳入考核体系；二是加大考核频率，加强平时合规考核力度；三是提高考核指标系数的权重，将考核权重由5%提高至10%；四是要求分公司对三级机构绩效考核列入合规风控考核指标。

（四）合规管理前置向一道防线拓展

完善合规管理“三道防线”的管理职能，应破除“合规重头戏在总公司，分支机构只是执行者”的认识误区，将合规管理前置，强调主动出击，提升合规管理的事前管控能力，强化分支机构管控。

1、建立合规专员参会机制。各保险法人机构总公司层面合规管控可用抓手较多，但对分支机构的管理偏弱，合规风控信息在各级机构之间传递不畅。因而国联人寿合规专员参会机制主要在分支机构层面开展，以期加强总公司合规管理部门对分公司合规部门及人员的管控，并建立一个合规部门及合规岗位人员参与管控风险的全新途径。合规专员参会机制能够改进合规风控信息沟通和报告机制，构建信息畅通、及时的总分公司/部门沟通机制。该机制主要是要求各级机构合规专员定期参与分支机构各类会议，关注经营管理活动的各类风险点，形成参会记录，并将参会情况上报总公司，总公司将根据合规专员的汇报及时采取跟进风控措施。

2、优化合规面试、谈话机制。人才是企业发展的动力之源，把好人才入口关及建立人员淘汰机制不仅仅是人力资源部门的职责，也是合规管理部门的职责。公司在引进、使用人才时考虑其业绩指标固然重要，但考察其是否具备对风险的敬畏心和敏感性、能否守住合规风险底线也很重要。拟引进人才对风险的认识和把控能力关系到公司长治久安，对于品行不佳存在风险隐患的人员，能力越强，给公司带来的风险就越大。因而合规部门应承担起对重点人员的入司面试责任，对于拟引进的机构负责人、中高层管理干部，应在招聘过程中增加总公司合规风控面试环节；对于分支机构特殊聘才引进人员，也应通过合规面试，加强对分支机构的监督力度，从分支机构筹备起实现全流程的监控。另外，对已在职的公司主要管理干部，实行定期合规谈话机制，能够深入宣传有关合规理念，也能加强员工行为动态、长效管理，及时发现风险隐患。

“偿二代”实施带来保险业风险管理的重大变革，为保险公司合规管理工作深层次、多元化发展提供了良好契机。《合规办法》发布使合规管理在以风险为导向的偿付能力监管体系下，在以往以符合公司内外部规范要求为目标的基础之上，又被赋予了全新使命。保险公司风险合规管理部门应当紧抓良机，以人员操作风险管理为抓手，优化合规管理方法，扎实部署各项工作，结合公司业务发展特点和经营管理实际，积极探索顺应行业发展新形势的合规管理思路，通过合规管理提升保险公司风险管理能力，提升核心竞争力，夯实保险公司在经济新常态和监管新时代下可持续发展的基础。